Value Chain Management

Forschungsschwerpunkte

Der Aufbau von Value Chain Netzwerken und deren Implikationen für die strategische und integrative Abstimmung aller werttreibenden Funktionsbereiche eines Unternehmens stehen im Fokus des Forschungscluster „Value Chain Management”. Im Rahmen der in diesem Cluster durchgeführten angewandten Forschung wird großer Wert auf den Transfer zwischen Forschung, Lehre und Praxis gelegt. Aus den Ergebnissen werden Beratungsansätze entwickelt, die vor allem kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) konkrete Ansatzpunkte für strategisches Handeln bieten sollen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Einbettung der erforschten Inhalte in den Kontext des Internationalen Managements.  Das Forschungscluster „Value Chain Management” beschäftigt sich mit den folgenden drei Schwerpunkten:

  • Nachhaltige Wertschöpfung ist die Ausrichtung der Wertschöpfung an den drei Säulen der Nachhaltigkeit – People, Planet & Profit.
  • Wertsteigerung ist die kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Wertschöpfung an die sich verändernden globalen Rahmenbedingungen.
  • Werterneuerung ist die Entwicklung und Umsetzung neuer Wertangebote und Wertschöpfungsprozesse durch Wissens- und Innovationsmanagement.

 

Aufbau eines Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen

Nachhaltigkeitsmanagement ist kein betriebswirtschaftliches „Kauderwelsch”, sondern vielmehr ein komplexer Begriff für ein strategisches Ziel. Viele Unternehmen versuchen diesem Themenfeld jedoch mit eindimensionalen Maßnahmen zu begegnen. Isolierte Nachhaltigkeitsprogramme oder -aktivitäten können zwar Impulse setzen, führen aber nicht wirklich zu dauerhaften – und damit nachhaltigen – Lösungen. Integrierte Vorgehensweisen ziehen dagegen übergreifende Optionen mit ein und harmonisieren unternehmensübergreifend die unterschiedlichen Maßnahmen zum nachhaltigen Wirtschaften. In diesem Zusammenhang werden auch der Umgang mit und die notwendige Transparenz gegenüber den relevanten Stakeholdern berücksichtigt. Nur wer Nachhaltigkeit intern und extern als Dialog versteht, wird dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen.

Sustainability Marketing

Bei Kaufentscheidungen von Konsumenten können zunehmend soziale und ökologische Aktivitäten entlang der unternehmerischen Value Chain eine wichtige Rolle spielen. Vor dem Hintergrund der steigenden Anzahl von Substitutionsgütern in gesättigten Konsumgütermärkten erhalten in diesem Zusammenhang insbesondere MarketingmaÃ?nahmen mit sozialen und ökologischen Issues (Sustainability Marketing) eine immer größere Bedeutung.

Green Logistics

Die Logistik nimmt – wie Produktion und Konsum –  durch Verbrauch von Ressourcen (z.B. Energie, Rohstoffe, Fläche) und Emissionen (z.B. Schadstoffe, Abfall, Lärm) einen schädlichen Einfluss auf die Umwelt. Diese negativen externen Effekte werden von den Verbrauchern immer weniger toleriert und zunehmend den Verursachern angelastet (z.B. durch Umweltsteuerung und -abgaben). Green Logistics ist die Ausrichtung der Logistikfunktionen – Lagerhaltung, Transport und Verpackung – an den Dimensionen der Nachhaltigkeit, insbesondere an den Zielen Ressourcenschonung und Umweltverträglichkeit. Der Forschungsschwerpunkt liegt auf den Trade-Offs und den Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit, die sich durch die Maßnahmen in den einzelnen Funktionen ergeben.

Wertschöpfungsmanagement Food & Beverages

Die Ernährungsindustrie (Food & Beverages) ist der viertgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland – nach Automobil, Maschinenbau und Chemie. Die Branche ist dabei sowohl von einer Vielzahl unterschiedlicher Marktteilnehmer als auch Herausforderungen entlang der Wertschöpfungskette geprägt. Die Bandbreite potenzieller „Hot Spots” zwischen Beschaffungs- und Absatzseite nimmt dabei stetig zu. Auf der einen Seite finden sich Themen wie globale Warenströme, volatile Rohstoffpreise oder steigende Anforderungen an die Lebensmittelsicherheit, auf der anderen Seite stehen die Akteure gesättigten Märkten, einem demographischen Wandel und einhergehenden Änderungen in den Konsumgewohnheiten oder einer Marktmacht auf Handelsseite gegenüber. Unternehmen müssen sich mit zunehmender Komplexität, sinkenden Margen oder rückläufigen Cash-Flows auseinandersetzen und Lösungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit finden. Das an der CBS ansässige Competence Center Food & Retail (CCFR) befasst sich mit diesen Themenstellungen (Kontakt: c.willers(at)cbs.de).

Fachkräftemangel im Einkauf

Die Bedeutung der Funktion Beschaffung für den nachhaltigen unternehmerischen Erfolg wird gegenwärtig nicht mehr in Frage gestellt. Dennoch ist die personelle Ausstattung in vielen Unternehmen verbesserungsfähig, sowohl was die quantitative als auch qualitative Ausstattung mit Mitarbeitern betrifft. Lange Besetzungszeiten vakanter Stellen, schlechte Karrierechancen, ein schlechtes Standing des Einkaufs im Unternehmen sind nur einige Probleme, mit denen sich Beschaffungsverantwortliche auseinandersetzen müssen. An der CBS wurde ein offener Arbeitskreis ins Leben gerufen, dem bisher 12 Unternehmen angehören. In einem ersten Workshop, der Beschaffungsverantwortliche wie Personalmanager an einen Tisch gebracht hat, wurden in einem qualitativen Fokusgruppendesign drei Fragestellungen beantwortet:

  1. Welchen Herausforderungen muss sich der Einkauf zukünftig stellen?
  2. Wie sind Berufsbilder für die Beschaffung zu definieren und welche Kompetenzen sind zuzuordnen?
  3. Wie kann man Personalentwicklung effizient gestalten?

Die Ergebnisse wurden in einem Workingpaper veröffentlicht. In einem nächsten Schritt werden diese qualitativen Ergebnisse durch eine quantitative Studie, die in Zusammenarbeit mit dem BME durchgeführt wird, verifiziert.

Gegenwärtig liegt der Fokus des Arbeitskreises in der Gestaltung von Qualifizierungskonzepten für den Einkauf, die „Standardisierung” der Ausbildung spielt in diesem Kontext auch eine große Rolle. Besonders soll der Frage nachgegangen werden, wie viel Marketing braucht der Einkauf – wie gestalten wir die Funktion attraktiver und managen die Schnittstellen zu den anderen Funktionsbereichen – und wie manage ich Talente im Einkauf? Die nächste Veranstaltung dazu wird im März 2014 stattfinden.

Vertikalisierung entlang der Wertschöpfungskette

Vertikalisierung bzw. vertikale Integration umschreibt grundsätzlich einen Prozess, in dem ein Unternehmen vor- oder nachgelagerte Produktions- und/oder Vertriebsstufen eingliedert, die im Rahmen der Produktkompetenz einen wertschöpfenden Beitrag leisten. Primäres Ziel ist die Optimierung der eigenen Wertschöpfungs- und Lieferketten. Langfristig steht die nachhaltige Sicherung des Unternehmensbestandes und damit des dauerhaften Erfolgs im Fokus. Einen wichtigen Teilbereich vertikaler Lieferkettenoptimierung bildet das strategische Lieferantenmanagement. In diesem Kontext liegt der Forschungsschwerpunkt des Clusters in der Implementierung innovativer Kollaborations-Konzepte mit Zulieferunternehmen. Um die nachhaltige Zielerreichung in langfristigen Beschaffer-Lieferantenverhältnissen zu gewährleisten, ist es notwendig, einen Lieferantenwert bestimmen zu können. Die Diskussion notwendiger Dimensionen eines Lieferantenwerts stellt den zweiten Forschungsschwerpunkt im Kontext des strategischen Lieferantenmanagements dar.

Resilienz der Supply Chain

Eine Lieferkette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Bei zunehmender Volatilität von Versorgung und Nachfrage gewinnt ein robustes bzw. resilientes Design der  Supply Chain an Bedeutung. Resilienz macht die Supply Chain immun oder tolerant gegenüber Störungen. Schwerpunkt des Clusters ist es zum einen, Engpässe und kritische Pfade in der Supply Chain zu ermitteln, die zu einer Verwundbarkeit der Supply Chain führen können.  Zum anderen sollen durch entsprechende gestalterische und organisatorische Maßnahmen Risiken gemindert und die Flexibilität der Supply Chain gesteigert werden. Dabei sind natürlich auch die Risiko- und Flexibilitätskosten zu berücksichtigen. Ziel ist es, aus einem fragilen ein robustes Design zu machen.

Creative Management

Die neuen Anforderungen einer transparenten und globalisierten Welt schaffen in ihrer Konsequenz eine Veränderung des Managementverständnisses. Welche Herangehensweisen und Kompetenzen von Künstlern können dabei Einfluss auf betriebswirtschaftliches Handeln nehmen? Was können wir aus dem Diskurs zwischen Kunst und Wirtschaft für das Management lernen?
Der neue berufsbegleitende EMBA „Creative Management” an der CBS, verbindet betriebswirtschaftliche Grundlagen mit modernem Management und einer Analyse künstlerischer Prozesse bzw. Strategien in einer innovativen und fortschrittlichen Art und Weise: Neben der Vermittlung von betriebswirtschaftlichen Inhalten sollen profilierte Künstler in die Lehrveranstaltungen eingebunden werden, um so künstlerische Kompetenzen und kreative Managermethoden herauszuarbeiten. Künstler und Geisteswissenschaftler treffen dabei auf Betriebswirtschaftler bzw. Volkswirte und rekombinieren traditionelle und neue Herangehensweisen ihrer Disziplinen. Durch den Austausch beider Bereiche, einen wechselseitigen Kompetenztransfer und neueste entwickelte Erkenntnisse soll mit „Creative Management” schließlich ein neues Managementverständnis aufzeigt werden.

Innovation Scouting

Innovation Scouting ist die systematische und kontinuierliche Suche nach Innovationschancen und innovativen Lösungsansätzen, die innerhalb oder außerhalb des Unternehmens oder der Business Unit entstanden sind, um den Innovationsprozess zielgerichteter, kreativer und schneller durchzuführen. Dazu gehört sowohl der Blick nach außen, um Innovationschancen aufzuspüren (z.B. Open Innovation, Technologiescouting), als auch der Blick nach innen ins Unternehmen, um geeignete Intrapreneure für die Umsetzung von Innovationschancen zu ermitteln (z.B. Intrapreneuring, Corporate Creativity). Außerdem stellt das Innovation Scouting neue Anforderungen an die Innovationsbewertung. Es ergänzt das bestehende Innovationsmanagement um eine langfristige Perspektive, die für das Überleben jenseits der Quartalsberichte von entscheidender Bedeutung sein kann.

Interkulturelle Innovation

Interkulturelle Innovation ist ein Ansatz zur Kombination von Technologie und Kundennutzen unter zusätzlicher Berücksichtigung von kultureller Kompatibilität sowie wirtschaftlicher und sozialer Passung. Ziel dieses Ansatzes ist es, die kulturelle Perspektive gezielt in die Produktentwicklung einzubringen, um die Bedürfnisse von Kundengruppen anderer Kulturkreise zu identifizieren und in entsprechende Produktmerkmale umzusetzen. Außerdem beschäftigt sich die CBS mit den kulturellen Unterschieden von Unternehmen (Unternehmenskultur) und Ländern (Nationalkultur) im Umgang mit Innovation und Innovationsvorhaben.

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